一般來說，從目前國內企業的運作來看，有以下幾種廣告投放預算方案可供參考。
一、銷售額百分比法
這是最常用的，也是最容易通過管理高層通過的方法。當然，這個比率，不同的企業有不同的考慮，這要視企業所在的行業及其成熟程度來確定，而且還要參考企業的戰略目標定位。一般來說，食品行業、保健品行業、飲料行業等快速消費品行業相對來說，比率較高；家電、房產、汽車等耐用消費品等相對較低。當然，這也不排除行業的成熟與否。
在確定了總體的費用比率后，還要有各個區域各個產品的廣告費用的二次分配，這就涉及到亞比率問題。比如：在考慮各個區域的費率時，就要考慮區域機構的市場戰略地位、區域機構的組織成熟程度、區域市場的消費容量、區域市場的消費習性及競爭對手的對抗性程度等系數而定。當然，還要考慮企業自身在區域市場的銷售規模問題。
比如，廣東市場一直是方太廚具的優勢市場，也是規模市場，在確定2002年廣告費用的時候，營銷系統經過調研和討論，初步確定其比率稍低于全國平均比率。但最后討論認為：由于其銷售規模大，按全國平均比率預算，廣告費用絕對值很高，但考慮到是廣東市場是一個成熟市場，廣告的作用已經開始下降，但同時由于眾多的競爭對手一直在準備搶奪這塊市場，對手的對抗性系數很高，那確定系數時就得考慮這一因素的影響而留一部分機動費用，因此，在最終確定廣東市場的費率時，就又適當地調高了其比率。
二、歷史預算法
歷史預算法的前提是：外在環境基本沒有什么變化或變化不大，內部環境也基本沒有什么變化或變化不大。否則，就無據可依，就要根據形勢的變化而變化。
當然，在確定廣告預算時，除了環境的變化外，還要考慮通帳率進行適當地調整。
比如：杉杉在確定1998、1999年全國廣告費用預算時，就是采用了歷史預算法。因為從97年開始后，杉杉就一直位居西服行業的第一品牌，其市場占有率也一直是排在行業內第一位。且競爭對手格局、市場競爭環境、宏觀及微觀形勢也沒有多大的變化，因此，其廣告預算連續三年都是采用此方法。
但是確定2000年的全國廣告費用預算時，就不能采用歷史趨勢法了。從外部環境來看，雅戈爾從襯衫開始向大力向西服擴張，且在西服方面逐步開始與杉杉并駕齊驅，并大有后來居上之趨勢；從內部環境看，杉杉為主動應變，迎接WTO的競爭和沖擊，同時為了進行品牌擴張，在企業發展戰略上作了很大的調整，從99年下半年開始，把全國所有的銷售分公司全部打散重組，淘汰的淘汰，合并的合并，重建的重建，構建特許經營體系，設立特許品牌加盟店和加盟商。在這種形勢下，杉杉最重要的考慮就是品牌發展戰略，既要“安內”又要“攘外”，因此，杉杉采用了市場戰略預算法來確定2000年全年的廣告費用，那就是根據公司的發展戰略和市場目標來確定其投入，把成本方面的考慮暫時放在次要的位置上。
三、對手參照法
對手參照法，就是在確定廣告費用預算時，與競爭對手持平或更超前。
當然，前提是，這意味著假設對手是正確的。
這幾年在央視投標，就是最明顯最生動的體現。
又比如，非常可樂在確定廣告費用預算時，就參照了可口可樂和百事可樂的廣告投入。先確知“兩樂”的年度銷售目標，再明確其廣告投入，兩者對比可以確定其比率，然后非常可樂根據企業自身的戰略發展目標和銷售目標，按此比率進行初步預算，然后在此基礎上，適當地增加一定的比率，同時，在全國的個別市場區域和個別月份，適當地錯開“兩樂”的鋒芒，避實就虛。這樣制定費用預算和進行廣告投入，就非常有針對性和打擊力。
四、直覺判斷法
實際上，這就是基于經驗基礎上的帶有科學成份的一種“感性投放”。
這要根據企業高層領導的“膽色及高見”來確定，帶有很大的冒險成份。一旦成功，那回收也是不菲的，但如果失敗，那也是足夠把企業搞垮！最明顯的就是目前的保健品類企業，如巨能鈣、腦白金、海王易瑞沙等，他們通過對市場最敏感的把握、分析和直覺，然后通過集中資源集中打擊，以實現密集轟炸的效果。
然而，這種策略也不是每試必爽。如果形勢發生了變化，而企業最高決策層的直覺慢了，或是還是沉浸在過去成功的回憶中，那就麻煩了。比較典型的個案就是愛多。胡志標，一個難得的英雄企業家，但隨著形勢的發生了變化，而他和他的團隊還沉浸在過去巨大的成功中，還是以以前每試必爽的直覺和老方法來運作，結果，在沒有多大的外力和內力的影響下，就被套牢了。愛多的廣告資源絕大部分來源于對未來銷量和利潤的預測和判斷，比方說，胡志標預測到98年愛多可以實現5個億的銷售額和1億的毛利，他就準備97年投放5000萬的廣告，哪怕是借錢。而結果正如他所料，他97年實現了6億銷售和1億毛利，于是他根據同樣的預測推斷來決定98年的廣告資源，于是就有了愛多的98標王，結果又如他所料。于是他又把這種成功的模式復制到99年，他認為99年可以實現近30億，于是便有了愛多的99年的近3億的搶標王。結果，99年內外形勢發生了變化，沒有在他的掌控中，于是，愛多便被套牢了。
五、淡旺季區隔法
對于淡季區隔，目前業界有兩種比較有爭論的觀點。一種認為：應該在旺季多投入，加大投入的力度廣度和深度，以求大量走貨；在淡季時做好基礎的工作比如服務、回訪、調研、新品研發和儲備等。而另一種則認為：在旺季沒有必要多投入，只有保持一定的力度，表明“我也有”就行了，沒有必要把過多的資源淹沒在“我死我活”的“眼球”搶占中，最后的結果往往就相互的傳播效果和作用被抵消了；在淡季時加大抽入，因為在這種情況下，大多數對手都“沉默是金”，消費者的眼球都處于一種無人爭搶的狀態中，你只要適當地冒一下尖，比對手多那么一點點資源，就能夠吸引旺季3—4倍的資源所搶不到的“眼球”。
兩種方法，仁者見仁，智者見智。關鍵是根據企業自身的資源和產品特性，作有針對性地投放，能夠吸引目標范圍內的一定量的“眼球”就夠了。記住一點：不管什么時候，必須做到“人無我有，人有我新，人新我特”。說得難聽一點就是：愣的怕橫的，橫的怕不要命的！
運用淡旺季法比較成功的就是空調企業。如：海爾、格力和美的，這三個品牌的崛起都曾先后運用過這種方法。而以“微波爐”起家的“格蘭仕”在進軍空調時，也玩起了這一概念，不過，稍微不同的，前三大品牌是在旺季之前的淡季玩這種概念，而格蘭仕則是在旺季之后的淡季玩這種概念。這可能是兩者所處的環境不一樣，也與企業的自身資源有關。格蘭仕是新品牌，且產品線還不是很豐富，還需要一段時間來過渡。
六、利潤預算法
利潤的預算法包括前預算和后預算。前預算主要來源于歷史利潤的考慮，而后利潤則主要是對未來利潤的預測。這有點本末倒置的味道，但如果操控得好的，那也是效果可觀的。正如愛多的后利潤預算法，正所謂逆向思維運作的典范。
但從目前來看，一般運用利潤預算法的，大多數是利用前向利潤法來決策廣告投放資源。這種前向利潤法比較保守，但效果一般情況下比較平淡，不是很理想。因為這種方法是決策預算多少的焦點是資金的來源，而不是目標。正所謂，有多大的風險，便有多大的收益。
七、量力而為法
與上述利潤預算法比較接近，但其預算資源不僅僅來源于利潤，還有許多的別的資金來源，如借貸、融資、控股、合作、兼并等等。往往根據企業所擁有的資源來決定其投入，有點本末倒置的味道。
對于絕大部分新進入者或小企業而言，這是必須經過的。關鍵是如何盡快縮短這個痛苦的過程，在這個過程中如何學會借力也是我們必須考慮的。
比如說，品牌的命名、走明星路線、玩一個很好的概念，但是要記住，后續的力量一定要跟進。畢竟，天下沒有白吃的午餐，沒有投入就沒有產出，而且在整個過程來看，投入和產出肯定是對等的，關鍵是如何在這個過程中把資源錯開分配，充分運用“田忌賽馬”的原理。
八、顧客成本預算法
這是一種比較科學地制定預算的方法。它是基于目標市場確定基礎上依據顧客成本計算出來的。這里關鍵是如何確定每個顧客的成本是多少？是根據行業的歷史成本來計算？還是根據歷史數據基礎上進行合理推測和預測？亦或是根據現有對手的顧客成本情況進行綜合和平均？這里還有重要的約束因素，那就是成本的限制。任何一個新企業或投產新產品，不可能按照行業的顧客成本為標準進行媒介組合和廣告投放。
就拿目前比較成熟的空調來說，根據前幾名品牌企業如海爾、格力和美的等確定的標準顧客成本，大概是每臺空調的顧客成本大概是100-150元左右。想想看，如果一個新進入者，就算剔除掉品牌的宣傳因素，純粹從產品上來看，每臺單廣告費就要100-150元，如果根據10萬臺的目標來預測，就要1000-1500萬來打開市場。這還不包括對品牌的宣傳，而且，在促銷品、宣傳品、終端展示、渠道建設方面也絕不比廣告少。而且這已經是最低標準成本了。低于標準成本，根本就會打水不起泡！白扔！
這種成本的限制也不是一般的企業所能突破的。當然，對于成熟的企來說，規模越大，分攤的成本就會越少，因為到了一定的規模，標準成本反而呈下降趨勢了。
九、市場份額（戰略）預算法
這種預算方法，一般是根據戰略目標市場來確定的。
如，美的現在正在進軍小家電。小家電是其品牌擴張的重點戰略市場，從某種程度來看，對于小家電的廣告費用預算，它的單位廣告成本可以遠遠超過行業平均成本，它可以不考慮其成本，而重點考慮其戰略意義。因為小家電對于美的來說，它是戰略市場和占位產品，美的不會依靠它來直接賺錢。小家電的最重要的意義在于它能給美的帶來品牌的意義，豐富美的品牌的內涵，利用它來間接賺錢。這才是美的真正的目的。做好了小家電，給美的帶來的各種間接利益和利潤豈是小家電本身的直接利潤所能比的，更遠非那點廣告投入所能比的。
這種預算方法往往用來那種強勢品牌進行產品擴張或者專業品牌進軍某重點區域市場或收復某區域市場等。它的背后是一種不計成本而只考慮戰略意義的投入。
十、市場數據模式化預算法
把有關市場數據模式化，這是國外最成熟的做法，但數據需及時而且齊備，國內只有少數的專業廣告商和品牌企業能短時間內做到，而且僅限于個別行業和個別企業。因為在目前的這種現狀下，株洲網絡公司一些基礎的消費數據、行業數據、背景數據、媒介數據還比較難收集。說句難聽的話，在國內，如果你想在當年底就拿到當年的統計年鑒，那幾乎是不可能的。就是深圳、廣州、上海、北京等比較發達的城市，也要到第二年的上半年才能拿到，更別說某些基礎的消費環境數據和消費習性數據。
所幸，國內的這些軟環境正在逐步改善。比如說：消費數據我們可以從cmms中拿到、媒介數據可以從央視中拿到等，雖然只局限于一些成熟行業，但這種發展趨勢和態勢卻是正在擴張。
以上僅是大家在制定廣告預算比較常用的一些方法，當然，了悄排除還有其它一些可能比這更好的方法。但實際上，任何一家企業，在做廣告費用預算時，都不是單獨地使用某一種方法，都是好幾種方法的綜合和結合。
在現實操作中，大部分企業都傾向于每個廣告項目單獨設立目標，然后作出相關預算，若能加上數據模式化，應該是最科學的預算方法。但雖然如此，仍有不少企業是以歷史為依據進行預算和以銷售百分比進行廣告預算。從全球范圍來看，只有不超過三分之一的企業以較為成熟的科學方法去預估廣告預算。
到什么山唱什么歌。每個企業的具體情況不同，決定不同的企業只能采用的不同的方法。正所謂，沒有最好的預算方法，只有最合適的預算方法。當然，企業在進行廣告預算制定，還是要適當地多運用幾種方法進行綜合考慮和權衡，這樣得出的預算，一般來說，還是比較科學的。
對大部分企業來說，這個時候2010年全年的廣告費用預算已經確定了，并已經開始實施。然而，對于大多數企業來說，一方面廣告永遠存在著巨額的浪費，另一方面大多數企業卻都是永遠都喊廣告預算不夠，費用不夠花。
這就涉及到廣告費用預算的制定，我們到底該怎樣制定預算？我們的廣告到底該投放多少才合理，不多也不少？既有效地促進銷售，又控制在合理的費用預算范圍內。這才是廣告主和廣告商所共同追求的。
在年度費用預算中，狹義的廣告費用即指媒介費用，包括平面廣告、影視廣告、戶外廣告和終端售點廣告等；而廣義的廣告則包括了媒介費用、宣傳品費用、促銷品費用、終端展覽展示費用、公關費用及商場費用（進場費、店慶費、贊助費等）等。
然而，不管怎么組合，媒介費用幾乎是占有所有市場費用的絕大部分。從全球統計來看，媒介費用一般要占到所有市場費用的七八成左右。然而，從有廣告業至今，從沒有哪家企業說自己的廣告費用夠用。既然有這個限制，那我們就要考慮：如何制定一個合理的廣告預算和投放方案？一方面可把廣告訊息有效發揮，并勝過競爭對手，以實現把自己的品牌形象傳達給消費者，使我們的品牌識別與品牌形象一致；另一方面，又減少浪費，以達到高效益低投入的目標，最好一本萬利。
營銷系統所遵循的兩個最基本的原則就是藝術和科學。廣告更是不例外。但從我們國內企業來看，大多數企業都是靠一種藝術的頭腦在決策，靠一種經驗累積來實現我們媒體投放。其實，這是一種誤區，因為現今的媒介變得太快，消費者的消費習慣更是一年一變樣，如果我們還沉浸在過去成功的經驗中，我們就犯了“兩次踏進同一條河流中”的禁忌。從國外企業成功的運作來看，科學和藝術的比例組合一般是80%比20%，而我們國內的企業則是20%比80%，因此，中國的企業往往“各領風騷三兩年，你方唱罷我登臺”，也就不足為怪了。
正如實力媒體副總裁鄭香霖所說，廣告的投放、媒介的策劃和購買，必須遵循一種科學的原則。只有這樣，才會成為投資與回報的一種依據，否則就是“守株待兔”。
做出一個好的合理的廣告投放和媒介組合方案，是每一個廣告主也是廣告商所一直追求的。雖然一直以來，研究不斷，實踐不斷，但必勝的方法還是沒有。大多數廣告主和廣告商還只能是依據經驗、常識和市場動態來決策。是先瞄準后射擊？還是先射擊后瞄準？為眾多業界人士一直在考慮的。不然，也就不會有“我的廣告費一半浪費了，但我不知道浪費到哪里去了”的感嘆了！
必勝的科學方法雖然沒有，也不可能有。但追求科學的態度和精神絕不可少，只有這樣，我們才會科學越來越近。
